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二つのテーマは、いずれも日本型成長に大きく作用した概念であるが、それぞれの章でその意義、有効性、条件、今後の課題などが議論される。
本書の構成からもわかるように、新しいマーケティングの論理と内容を構成する諸概念は、もともと、戦後、日本の企業が実践してきた成長行動のなかに「原石」のように埋没し、内在していたものである。
原石のままでは潜在価値であるにすぎないこれらの概念を、今日のマーケティング研究の進展や基準と対応させながら磨いてみると、案外、光り輝く「宝石」になり得るのではなかろうか、というのが本書の発想である。
本書の内容がなお原石のままであるか少しでも磨かれたかは、読者の判断に待つしかないが、少なくともそのような思いがあって副題を「日本型成長方式からの出発」とした。
本書で取り上げた柔らかいマーケティングの論理を構成する諸概念、たとえば、柔らかい方向づけとしての戦略アンビションと戦略ドメイン、利潤を越えた事業目的としての顧客満足の思想、長期の信頼関係の重視、日本的営業活動の柔軟性とバイタリティ、顧客との1体交流的な共創価値づくり、偶発の発展的取り込み、実行のスピード、視察によるベスト・プラクティスの導入と実践、等々が、読者の建設的批判によってさらに、原石から宝石に向けて輝きを増すことを期待したい。
本書の執筆にあたっては、直接、間接を含めて実に数多くの方々からさまざまな支援、アイデア、建設的意見をいただいた。
第一部「日本型マーケティングの論理と実践」においては、戦後の日本企業の成長パターンを明らかにし、その具体的なケースを通じ、今後の一般的ないし普遍的なマーケティングへの課題と方向を探る。
第1章「日本型マーケティングの論理と課題」では、今日、一つの世界市場における戦略グループともみなされる伝統的な日本型成長方式の論理とメカニズムを明らかにし、その前提条件と限界を示そうとする。
そこでは、崇高な理念のもとで、当初、合理的斉合性に欠ける実行力をベースに行動するが、市場と調整・相互作用をしながら、事後的に長期合理的な戦略を浮かび上がらせていく日本型方式を確認する。
さらに、その後、その方式を支えた条件と崩壊を説明し、新たな課題としての「柔らかい戦略」と「戦略的実行」の必要性について説明する。
第2章「日本型マーケティングの実践」では、戦後から一九八〇年前後にかけて、新たな市場に進出して1つの有力な地位を築いた特徴的企業として、米国市場におけるホンダ・モーターサイクルとセイコー、日本市場におけるモスフードサービスの成長メカニズムを、従来とは違う新しい解釈のもとで説明する。
これら三ケースは第1章の論述を具体的に示すものだが、同時に、そこから導き出される共通パターンを確認し、その後の諸章の方向づけをする。
企業規模の国際的拡大、情報通信技術の発達、人びとの移動性の活発化等を背景に、経済活動が次第に国境意識を薄くし、有史以来、はじめて真の世界市場が生まれようとしている。
このとき、世界市場をベースに、多様な競争スタイルをもつ企業群が、厳しい競争のなかで、次の成長を目指した企業活動を展開することになる。
このような世界市場を舞台に繰り広げられる多様な競争のなかで、特に戦後から一九八〇年代前半までに確固たる地位を築くようになった1つの戦略グループ、つまり日本型経営スタイルや日本型成長モードに新しい課題と挑戦が向けられている。
振り返ってみれば、戦後から一貫して、全世界的な経営スタイルはほとんど米国流経営がその潮流を成していた。
したがって、それまでの日本型経営は、米国の合理的経営スタイルからみれば、やや後進的な特殊制度のもとでの特殊的方法として位置づけられ、あくまで米国型経営を理想モデルとした例外的逸脱塾経営とみなされていた。
しかし、一九七〇年代後半以降、グローバル市場における日本企業の強さや成功が特に目立つようになると、日本型経常は、特殊、例外的な位置にあるものとしてではなく、もう一つの潮流として認識されるようになる。
日本型経営のなかで、それ以前特に強調されたのは、生産におけるジャスト・イン・タイム方式や業務上のTQC活動、さらには独特の組織特性や社会文化制度(集団的経営、年功序列制、終身雇用制など)であった。
しかし、その後の関心は日本企業の市場における成長行動ないし成長戦略に移っている。
たとえば、日本企業が欧米企業との競争でどのような戦略上の優位を築きつつ市場シェアを拡大してきたのか、日本企業の市場行動における成長のフォーミュラは一体何か、その日本型成長と強みは果たして持続するのか、といった関心である。
この点が明らかになれば、日本的な組織特性や組織内の生産・業務的努力が、企業の成長戦略との関わりのなかで統合的に理解できることになる。
本章では、日本型成長方式を担う中核機能たる日本企業の伝統的マーケティング行動について、特にその形成期ともいえる戦後から一九八〇年代前半頃までの成長のメカニズムに佳嵩…をあて、その伝統的成長方式が今日、どのような特徴と課題をもつのかを明らかにする。
ただ、日本型成長方式という場合、その比較の尺度や対象が暖味になりやすい。
そこで、本章においては、特に、今日の日本型企業成長パターンに直接関わりがあると思われる戦後日本の成長企業を対象とし、暗黙的な比較対象として、この間、世界の経営・マーケティングの基軸となった米国企業の成長方式や行動を想定して論を進めることにする。
第一部日本型マーケテイングの論理と実践企業成長と現代マーケティングの役割日本企業の伝統的な成長行動を明らかにするにあたって、まず、企業成長におけるマーケティングの役割を明確にしておこう。
一般に事業の運営は、それを支援するさまざまな経営機能によって遂行される。
これら経営諸機能のうち、事業の成長を直接つかさどる経営機能がマーケティングである。
ボノーマやドラッカーが言うように、「あらゆる経営機能のなかで成長を推進する機能はマーケティングのみであり、他の経営諸機能(たとえば、生産、財務、人材開発、研究開発などの機能)はすべてそのためのコストにすぎない」という主張は的を射た一つの見方である。
しかし、マーケティング機能の重視といっても、本来、「機能」という概念はあくまで「固有の働きや本質的役割」を示すものであるから、マーケティング機能を遂行する人や組織を特定化する必要はない。
現実に、マーケティング機能は、マーケティング部門やマーケティング担当者だけでなく、経営陣や生産、財務、人事、研究開発の担当者によっても暗黙的に幅広く遂行されている。
それは、卸機能は卸売業者の専有的役割ではなく、実際、卸売業者よりメーカーのほうが卸機能(本質役割)をうまく逮行できるなら販社をつくるし、同じく、小売業のほうが卸機能をうまく遂行できるなら流通センターを自らつくるのと同じである「マーケティング機能は企業成長をつかさどる唯一の重要な経営機能なのでマーケティングマンだけに任せておくわけにはいかない」という言葉は、まさに機能としてのマーケティングの性格を明確に示している。
このような意味から、今日の事業運営が、ややもすると合理化や効率追求のために生産、財務、人事、研究開発の機能強化に向けられるのは、それがまったく間違いではないものの、事業全体としての成長メカニズムを解明することにはなりにくい。
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